В начале 1907-х гг. Билл Уизерспун несколько месяцев жил в школьном автобусе, припаркованном где-то в Орегонской пустыне, в нескольких милях от ближайшего города. Он проводил день за днем, рисуя небо и облака. Позднее он продал свои работы за кругленькую сумму. Уизерспун признается, что провел бы остаток своей жизни, рисуя облака и основывая различные компании. Его первый бизнес был основан на экспериментах в области сельского хозяйства. В 1982г. он стал одним из основателей Westbridge Research Group, компании-разработчика экологически чистых продуктов. Одним из членов правления одно время был Джонас Солк. Известность пришла к Уизерспуну в 1990г., когда он  вырезал индуистский символ сил стихий на дне пересохшего озера.  Композиция занимала четверть квадратной мили. Фотографии из воздуха, сделанные с самолета Национальной гвардии США, наделали много шума.

Во время одного из таких "художественных" периодов Уизерспун договорился со своим стоматологом и предложил разработать дизайн потолка его кабинета в обмен на брекеты для своих детей. С тех пор на потолке красуется плитка, изображающее ясное голубое небо. Идея оригинального бартера вылилась в идею для проекта The Sky Factory. В настоящее время компания, расположенная в Фэрфилде (штат Айова), стоит 3,9 млн долларов, штат насчитывает 34 сотрудника. Они занимаются изготовлением изображений моря и неба с задней подсветкой, используемых в качестве обоев на стены или потолки отелей, спа-салонов, ресторанов и больниц.

На момент основания The Sky Factory (2002г.) Уизерспуну было 60. Он пытался создать компанию, сравнимую по красоте с произведением искусства. По мнению Уизерспуна, прекрасная компания начинается с полного устранения иерархии, которая уничтожает естественную человеческую любознательность и тягу к творчеству. Организационная структура Sky Factory столь же проста и горизонтальна, как и пустыня, которую так любит Уизерспун. Наемных работников в ней нет, каждый сотрудник является одним из владельцев, а потому каждый заботится об общем благе.

Компания, как и картина, начинается с чистого полотна. Когда вы пишете картину, вы создаете красоту постепенно, с каждым мазком кисти. Когда вы выстраиваете дружный коллектив, вы создаете красоту с добавлением каждого нового талантливого сотрудника. Мне кажется, подобный способ приносит удовлетворение основателю и людям, которые работают в таком коллективе.

Я привык смотреть на мир с оптимизмом. В какой-то степени я еще и идеалист. Начиная работу в Sky Factory, я принял как данность тот факт, что все люди по своей природе любознательны и склонны к творчеству. Я стремился создать атмосферу, в которой каждый чувствовал бы себя предпринимателем, а не просто механически выполнял свою работу. Прежде всего, я предложил всем сотрудникам принять долевое участие в проекте, и все они согласились. Таким образом, ответственность и прибыль у нас распределяется поровну. Затем я вывел пять основных принципов, которые помогают нам успешно работать.

1. Делиться информацией

Поскольку все мы являемся владельцами компании, каждый достаточно мотивирован для принятия важных решений. Чтобы делать это, каждый должен владеть информацией. Вся информация о Sky Factory находится в открытом доступе - за исключением размеров заработных плат и личных данных. Мы все решили, что будет разумнее не разглашать их.

По пятницам мы проводим двухчасовое собрание. Первые полчаса мы обсуждаем показатели эффективности работы предприятия. Помимо цифр, люди задают важные вопросы - к примеру, о количестве клиентов, которых нам удалось обслужить. Мы следим за каждым аспектом работы и ведем записи, чтобы можно было обратиться к ним в любой момент. Каждый сотрудник обладает необходимыми знаниями в области финансов и может использовать эту информацию с максимальной пользой.

Секреты вредят культуре. Секреты приводят к возникновению нездоровой конкуренции и соперничества. Они подрывают взаимное доверие. Секреты не живут долго в атмосфере полной откровенности. Им попросту нечем питаться.

2. Обеспечить общее равенство

Лидерство должно возникать естественным образом из стремления упорно трудиться на благо компании и служить окружающим. Лидерство не следует облекать в громкие наименования должностей. В Sky Factory отсутствует иерархия как таковая, менеджеров и других начальников у нас попросту нет. Лидеры это те, кто способен управлять естественным образом. Разумеется, для координации мы используем определенную организационную схему, но эти роли еженедельно меняются. К примеру, еженедельные собрания мы проводим по очереди, в алфавитном порядке. Люди, которые знают, какую работу нужно выполнить, просто выполняют ее, не чувствуя себя ограниченными своей должностью или местом в коллективе.

Я искренне верю, что великолепные идеи могут исходить от каждого члена коллектива. В плоской организационной структуре каждой высказанной идее уделяется должное внимание. К концу прошлого года нам удалось скопить некоторую сумму денег, и мы обсуждали, как извлечь из нее максимум пользы. Мы решили сразу выплатить остаток за новое производственное помещение. Эта мысль пришла в голову самому молодому члену нашего коллектива, ответственному за ввод данных и международные отправления.

Там, где все равны, нет места страху, и люди просто делают то, что от них требуется.

3. Принимать решения сообща

Большинство считает, что поиск консенсуса неизбежно заканчивается провалом. Это верно лишь для организаций, в которых присутствует высшее и среднее управленческие звенья, а также "обычные" сотрудники, и все они выполняют различные задачи и обладают различными правами на доступ к информации. Если в компании отсутствует иерархия, все члены коллектива абсолютно равны. При возникновении проблемы мы обсуждаем ее сообща, и решение приходит в рекордно короткие сроки. Мы не принимаем решений за закрытыми дверями. В этом процессе участвуют все. Мы используем все доступные ресурсы. И, в конечном итоге, каждый несет ответственность.

Если мы не приходим к общему решению, мы не двигаемся дальше. Мы просто откладываем этот вопрос на потом и ждем, пока не поступит новая информация или обстоятельства не изменятся. На ноябрьской встрече я выдвинул предложение открыть филиал Sky Factory в Европе. Другим сотрудникам это не понравилось. Я отстаивал свою точку зрения в течении 15 минут, приводил аргументы, а затем сказал: "Очевидно, мы не можем прийти к соглашению. Давайте забудем об этом". И мы забыли. Небольшое замечание: такой подход работает лишь в том случае, если оппоненты предлагают альтернативное решение или аргументируют свой отказ. Отказать можно всегда. Но просто сказать "нет" нельзя.

4. Помогать друг другу

Я считаю свой коллектив сплоченным, и взаимопомощь составляют основу нашего общества. Услуги могут быть двух типов. Первый -  взаимные. К примеру, я обеспечиваю качественное обслуживание клиентов и ожидаю от них постоянства. Второй - безвозмездные. Я делаю что-либо для кого-либо, не ожидая ничего взамен. Я помогаю кому-либо спонтанно, не задумываясь. И такие поступки обладают огромной силой. В моменты бездействия задумайтесь о том, как вы можете помочь другим. В начале наших пятничных собраний председатель обязательно рассказывает историю об одном из членов нашего коллектива и выдает ему небольшое поощрение (25 долларов). Чаще всего эта история касается безвозмездного предложения помощи.

Один из основных принципов идеалиста - каждый сотрудник компании должен не только владеть информацией, но и уметь выполнять любую работу. В большинстве компаний сотрудники приобретают новые навыки потому, что это делает их более привлекательными для работодателя и позволяет расти в профессиональном смысле. В нашей компании мы ценим людей, которые приобретают новые навыки для того, чтобы помогать другим. Если кто-либо из команды уходит на больничный или берет дополнительный выходной, его всегда смогут заменить. К примеру, наш бухгалтер неплохо управляется с ламинатором - дорогим и тонким устройством. Наши сотрудники думают так: "Чем больше я умею, тем больше я смогу помочь".

5. Делить награду поровну

В большинстве случаев награда напрямую зависит от производительности труда каждого отдельно взятого сотрудника, коллектива и компании в целом. Ежемесячно мы распределяем 50% чистой прибыли между всеми сотрудниками при условии, что с момента последнего распределения не было задержек с доставкой, наличности достаточно для того, чтобы покрыть операционные расходы за полгода, а в течение последних 12 недель отмечалось превышение наличных поступлений компании над платежами. Прибыль распределяется поровну между всеми членами коллектива. Надо ли уточнять, что это решение было принято сообща?

Создание Sky Factory оказалось весьма успешным экспериментом. Мы находимся в постоянном поиске способов совместной работы, не делаем акцентов на организационной структуре, а потому наша деятельность порой оказывается недостаточно эффективной. Иногда нам требуется слишком много времени для того, чтобы выслушать массу идей и обдумать их. Далеко не каждый чувствует себя комфортно при отсутствии ограничений и контроля, в условиях постоянной необходимости выходить за рамки своей компетенции. Лично мне бы хотелось, чтобы моя компания осуществляла любое желание клиентов, однако это невозможно.

По утрам каждый понедельник, среду и пятницу мы отключаем телефоны и посвящаем час отвлеченным занятиям - фотографии, изучению вопросов экологии или грамматики. Несколько недель мы посвятили курсу, который я разработал в соавторстве с одним искусствоведом. Курс назывался "Изящное искусство. Как создать великолепную компанию". Мы просмотрели сотни картин, на которых мазки кисти или штрихи карандаша сливались в единое целое. Мы спроецировали полученные знания на нашу компанию и сделали вывод о том, как ротация лидеров и заинтересованность в работе коллег может помочь каждому понять ситуацию в целом.

Именно этот принцип помогает нам удерживать превосходных специалистов, которые делают Sky Factory превосходной компанией.