Ответ прост: руководителю надо лично участвовать в наборе персонала. Рассмотрим этот процесс в части отбора будущих сотрудников из тех кандидатов, которые уже найдены кадровой службой (см. рис. 1).

• функциональная пригодность;
• совместимость с корпоративной культурой;
• командная совместимость с коллективом (малой группой);
• личная совместимость с непосредственным руководителем.

Весь процесс отбора разделен на две части (см. рис. 2): первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

В ходе первичного отбора используются производительные и недорогие технологии. Хотя они не очень точны, но экономят время руководителей.

На этой стадии возможны два типа ошибок:

1. Пропуск на этап окончательного отбора неподходящих кандидатов. Ошибка неприятная (начальнику приходится тратить время на разговор с явно неподходящим кандидатом, да и на следующих соискателей, отобранных кадровой службой, он смотрит уже с недоверием), но не фатальная.

2. Подходящий кандидат не проходит стадию первичного отбора или же отказывается от прохождения дальнейших этапов. Это гораздо более опасная ошибка.

Чтобы избежать ошибки второго рода, иногда применяют метод, который можно назвать «таинственный кандидат», по аналогии с известным методом «таинственный клиент». Метод должен применяться с осторожностью, поскольку демонстрирует высокую степень недоверия руководства к собственной кадровой службе.

Более рациональным, и в итоге повышающим качество отбора, представляется плотное сотрудничество управленцев с HR-отделом. Уже на этапе анализа резюме кадровикам следует советоваться с начальниками подразделений о том, кого не пропускать дальше. Такую же процедуру необходимо проводить при завершении первичного отбора.

Тестирование: польза и опасности

Тесты, используемые при отборе персонала, можно разделить на две основные группы: профессиональные и психологические. Первые могут представлять собой опросники с вариантами ответов, в том числе и сложных типов, где вероятность угадывания «правильного» ответа значительно меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как реальные рабочие задания. Многие российские компании разрабатывают профессиональные тесты и задания самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на существование.

Психологические тесты также можно разделить на два типа: тесты на умственные способности (память, словарный запас, мышление, умение работать с текстом, цифрами) и тесты оценки личности.

При выборе тестов для системы отбора персонала в компании стоит проверить эти задания сначала на успешных сотрудниках. Если они покажут хорошие результаты, тесты можно считать пригодными для применения.

Вместе с тем, тесты целесообразно использовать только в качестве одного из элементов системы отбора. И важно, чтобы с ними работали только специально обученные люди.

Наконец, результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности.

Полиграф: за и против

Некоторые российские компании в попытке предотвратить прием на работу людей нечестных и/или страдающих вредными пристрастиями (алкоголизмом, наркоманией), применяют при отборе кандидатов тестирование на полиграфе, в просторечии именуемом «детектором лжи».

Полезность этой процедуры вызывает большие сомнения. Прежде всего потому, что она довольно унизительная. У потенциальных сотрудников, которые начинают знакомство со своим будущим работодателем с такого тестирования, вряд ли останется приятное впечатление.

Обычно апологеты полиграфа на подобные аргументы отвечают: «Если хотят работать в нашей выдающейся компании, то пройдут и полиграф!» И ведь с этим не поспоришь. А вот если не захотят -потому что не нравится, когда к тебе заранее относятся как к потенциальному вору, алкоголику или наркоману, - то не придут ни на проверку на «детекторе лжи», ни на работу в такую «осторожную» компанию.

Ну, а о достоверности тестирования на полиграфе можно и не спорить. У честного человека реакции могут оказаться сильно преувеличены, и проверку он не пройдет, а тот, кто имеет конкретный план нанести урон организации, не пойдет на подобного роду проверку без тщательной подготовки.

В целом, можно сказать, что полиграф создает лишь видимость защиты компании от злоумышленников.

Собеседование с сотрудником кадровой службы

На этапе первичного отбора специалисты по подбору персонала проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» -аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего интервью сотрудника передается руководителю соответствующего подразделения. Ему, как правило, и предстоит принимать решение о дальнейших действиях в отношении данного соискателя.

Собеседование с руководителем

Ожидаемый результат встречи с кандидатом - это обоснованное мнение руководителя: брать или не брать этого человека на работу (см. рис. 3).

В ходе этого интервью оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность и желание выполнять производственные функции. Одновременно определяется степень личной совместимости руководителя с работником и вероятность успешной интеграции его в подразделение.

Для начала следует изучить все имеющиеся материалы о претенденте: резюме, анкету, рекомендации, результаты тестов и заключение по итогам собеседования с сотрудником кадровой службы. Затем - составить краткий план собеседования. В нем нужно предусмотреть две основные части: вопросы к кандидату и рассказ о его будущей работе, а также об условиях найма. Без плана интервью легко может превратиться в «светскую болтовню».

В начале собеседования крайне важно дать возможность человеку расслабиться, чтобы полностью продемонстрировать свои качества. После того как контакт между участниками встречи установлен, можно переходить к основной части интервью. Однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего разговора.

Сценариев собеседования есть минимум три: биографическое, ситуационное, структурированное. Жесткой грани между ними нет, и на практике рекомендуется применять элементы всех трех.

Биографическое собеседование построено на фактах из жизни кандидата. Прежде всего, это его опыт работы в разных организациях, достижения и упущения. Затрагивается обычно и вопрос об образовании, например, о том, почему он выбрал именно это учебное заведение, какое дополнительное обучение (тренинги, курсы) проходил.

Ситуационное собеседование основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату.

Некоторые «горе-психологи» и «кадровики-неудачники» предлагают еще один сценарий - «стрессовое собеседование», нередко построенное на унизительных испытаниях. Тогда как предложение решить сложную рабочую ситуацию в условиях ограниченного времени (а это очень серьезный стрессоген) даст возможность, не оскорбляя человека, проверить его на стрессоустойчивость.

Структурированное собеседование включает вопросы, которые позволяют протестировать уровень развития у соискателя наиболее важных для данной должности компетенций. Сама структура собеседования строится по основным областям деятельности предлагаемой вакансии. Вопросы могут быть следующих типов: «Как вы это делали?», «Как вы стали бы это делать?», «Как вы теперь стали бы делать то, что делали раньше?»

В случае если кандидат малоразговорчив, нужно побуждать его высказываться. Для этого следует использовать открытые вопросы: «Что вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о ... » и т.п. Если же интересует только мнение претендента, а не рассуждения, можно обойтись вопросами закрытого типа: «Согласны ли вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

После вопросов, если ответы кандидата в целом удовлетворительные, следует рассказать ему о будущей работе. Но если собеседник не показал достаточной квалификации или произвел неблагоприятное личное впечатление, не стоит тратить на это много времени.

Закончив рассказ, обязательно надо дать соискателю возможность самому задать вопросы. Это очень важный этап интервью, в ходе которого можно оценить, насколько кандидат заинтересован в предлагаемой работе, и что именно его в ней мотивирует. Если он не задает вопросов или их мало, это означает одно из двух: или рассказ о компании был слишком подробным, или человеку не очень нужна данная должность.

Непростым может оказаться обсуждение размеров зарплаты и других компонентов компенсационного пакета. Иногда эта тема поднимается чуть ли не на первой минуте собеседования. По мнению автора, это нерационально. В первую очередь, следует понять, подходят ли друг другу кандидат и организация, и только при обнаружении этого начинать разговор о зарплате. Самый подходящий момент - завершение ответов на вопросы соискателя, когда происходит его предварительная оценка: «не подходит» или «может быть, подходит». Во втором случае и стоит обсуждать зарплату. Начать можно с вопроса: «Теперь, когда вам примерно понятна ваша будущая работа, как вы оцениваете, сколько было бы справедливо получать за нее?»

Если кандидат не подходит, стоит сказать ему об этом прямо.

А лучше - в ходе собеседования подвести его к мысли о том, что с предлагаемой работой он не справится. В противном случае надо договориться с соискателем о сроке ожидания решения работодателя. Не вредно будет поинтересоваться, нет ли у человека других предложений, и попросить его проинформировать, если он примет одно из них.

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда это решит руководитель. В конце интервью необходимо поблагодарить потенциального сотрудника и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры.

Проверка данных о кандидате и рекомендации

Существует несколько несложных технологий проверки фактических данных о кандидатах. Их могут применять кадровая служба, отдел безопасности, а иногда и руководители.

Наиболее распространен обзвон предыдущих работодателей. Не следует звонить только в ту организацию, где соискатель трудится в настоящее время. Это неэтично, скорее всего, создаст проблемы человеку, да и вряд ли таким образом можно получить достоверную информацию.

Другой вариант: попросить кандидата самого дать контакты в местах предыдущей работы. Если он смело предоставляет такие ссылки на двух-трех работодателей, можно даже не тратить времени на звонки.

Есть и еще один вид рекомендаций - письменные. Они обычно приносят мало пользы в силу своей недостоверности.

Принятие решения

Брать или не брать? Стоит ли руководителям, решая этот вопрос, учитывать мнение кадровой службы и результаты тестов? Что делать, если вышестоящий начальник или HR-отдел настойчиво предлагает альтернативную кандидатуру?

Если мнения сотрудников отдела персонала и управленца расходятся, им необходимо детально обсудить основные особенности кандидата, чтобы принять верное решение. При этом следует использовать и результаты тестов, и резюме претендента.

Если собеседование проводил вышестоящий руководитель, целесообразно встретиться втроем -вместе с кадровиком. Единолично принимать решение кому-то одному из них - не вполне разумно.

Например, в случае если это будет представитель кадровой службы, может оказаться, что кандидат недостаточно квалифицирован или плохо совместим в личностном плане с руководителем или коллективом, но зато хорошо вписывается в корпоративную культуру («наш человек»). Часто встречаются кандидаты типа «хороший специалист, но плохой командный игрок» - их тоже рискованно принимать в команду, в этом случае лучше опираться на мнение кадровиков. А иногда приходят кандидаты, которые достигли определенного профессионального уровня, но в последнее время не росли. Есть опасность, что такой соискатель плохо обучаем. Это приведет к проблемам при изменениях на его рабочем месте. Такого кандидата также необходимо обсуждать со службой персонала.

Технология набора в целом

Как же правильно выстроить технологию отбора?

Оптимальное число собеседований (наиболее трудоемкой части отбора): от 2 - для небольших компаний до 4 - для крупных. Тесты не должны отнимать у кандидата больше 1-1,5 часов. Общая продолжительность процесса отбора: не более 2 недель, а для крупных предприятий 3-4 недели. Менеджерам высшего звена, владельцам компании не имеет смысла лично контролировать всех без исключения кандидатов. Это приводит лишь к затягиванию процесса и потере ответственности за принимаемые решения со стороны тех, кто занимается отбором.

Журнал: Справочник по управлению персоналом Год: 2010 Номер: №8 Автор: Ряковский Сергей Михайлович