Присоединяйтесь к нам Мы в FacebookМы в VkontakteМы в TwitterМы в Одноклассниках

Тел.:

+7 (495) 664-22-99 (многоканальный)

Как контролировать работу в филиале?

Как контролировать работу в филиале?

 

 

Вопрос: Компания открыла филиал в другом городе, далеко от головного офиса, поставила во главе человека, но тот подвел, обманул. Все это время он не занимался делами, а исправно получал зарплату. Подскажите, какие методы контроля существуют во избежание подобных ситуаций?

Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования, ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:

Во-первых, можно ввести ежемесячную (еженедельную) отчетность для руководителя филиала о проделанной работе. Кроме того, можно разработать систему мотивации, в которой переменная часть будет зависеть от конкретных результатов, которых удалось достичь за оговоренный период времени.

Если позволяет бюджет, проводите полугодовые (годовые) ревизии деятельности филиала.

В правильно организованной компании сотрудники ведут себя сознательно: если видят непорядок или злоупотребление — докладывают «куда следует».

 Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

На практике применимы следующие способы контроля удаленного сотрудника. 

  • Надзор за ним со стороны сослуживцев. В правильно организованной компании сотрудники ведут себя сознательно: если видят непорядок или злоупотребление – докладывают «куда следует». Это не доносительство, а забота об общем деле, приверженность к корпоративной культуре. В хорошей организации работник не заинтересован в успехах злоупотреблений, поскольку от них косвенно пострадает и он сам.
  • Современные информационные технологии вполне позволяют осуществлять дистанционный контроль за любым сотрудником через регулярные интернет-конференции, электронную почту и т.п. Потенциальный нарушитель увидит, что он «под колпаком» у высшего начальства, и не посмеет запускать дела, опасаясь быстрого выведения на чистую воду.
  • Неожиданные «летучие» проверки, когда высшее руководство приезжает в филиал без предупреждения. Обычно такого рода визиты производят ошеломляющее впечатление на лентяев, предполагающих, что начальство из головного офиса слишком инертно.

Василина Букина, директор департамента управления персоналом ЗАО «Аскотт Деко Рус»:

Любая территориально распределенная структура рано или поздно сталкивается с девиациями от стандартов управления и ценностей компании. Как правило, их можно объединить в две большие группы: 

  1. нарушения алгоритмов деятельности
  2. и нарушения установлений совести.

И то, и другое несет репутационные, финансовые, временные издержки и чаще всего является проблемой роста: активно расширяясь, организация набирает людей и открывает филиалы быстрее, чем успевает распространить на них свои стандарты управления и корпоративные ценности. То есть оторванность представительства от «материнской оболочки» (с точки зрения географического пространства) не преодолевается, а, наоборот, усугубляется идеологическими и процессными разрывами. Объективно это нередко связано с тем, что план по территориальному расширению полностью верстается в коммерческом департаменте (например, в его региональном отделе), а выполнять его приходится HR-службе с внутренним PR и директором того филиала, который прирос. Последняя фигура может и отсутствовать, так как филиал, открываясь с нуля, полностью курируется из центрального офиса, и это является дополнительной трудностью.

Если HR-директор качественно анализирует сложившиеся корпоративные практики, то после одного горького урока он затребует себе полноценное участие с правом вето в сессии планирования аннексии новых территорий. Он проявит необходимую и достаточную резистентность даже к давлению акционеров, не говоря уже о склонности коммерсантов наращивать темпы открытий вплоть до галопирующих графиков.

Также директор по персоналу просто обязан обратить внимание на систему KPI, особенно начисление годовых бонусов первым лицам компании, в том числе и коммерческого департамента: если там эксплицитно прописаны самые привлекательные суммы за количественные показатели расширения без качественных содержаний, то на пересмотре такой системы мотивации HR обязан настаивать не только из соображений темпов подбора. Это уже становится механизмом предохранителя от перегорания. Многие из тех, кто активно ездит по регионам или регулярно интересуется данным вопросом, наблюдали, как именитая (или не очень) компания открывает подразделение, обильно промоутирует это событие и довольно быстро сворачивает деятельность. Необходимо помнить, что это убыточное мероприятие. А если филиал проработал около полутора лет, то есть закрылся сразу после подведения финансовых итогов года, то годовые бонусы за открытие допофиса уже получены, и все убытки лягут на компанию еще более тяжким грузом. Топ-менеджеры, ответственные за это, смогут избежать неприятностей или (в случае федерального размаха организации) отделаться увольнением с неплохим выходным пакетом.

Активно расширяясь, организация набирает людей и открывает филиалы быстрее, чем успевает распространить на них свои стандарты управления и корпоративные ценности.

Кроме того, неоправданно высокими темпами компании расширяют филиальную сеть перед продажей. Аналитики рынка хорошо знают эту манеру «пустить пыль в глаза» будущим собственникам или инвесторам. Грамотному директору по персоналу, как и ряду квалифицированных сотрудников, приходится просто «катапультироваться» из этого лайнера, входящего в откровенное пике.

Существенно изменить положение дел к лучшему (если не удалось предупредить негативное развертывание ситуации) помогут 7 простых правил:

  • Увольняй быстро, нанимай медленно. Если наспех набранные сотрудники проворовались, испортили отношения с клиентами или чувствительно культивируют центробежные тенденции во всех ключевых вопросах управления, с ними надо расставаться, и как можно быстрее. Их руководители из центрального офиса очень любят это затягивать: естественно, никому не хочется ехать и «разгребать» все это, тем самым автоматически признавая, что прошлые алгоритмы были ошибочны – все или частично. Новых сотрудников нанимать придется долго и старательно. Желательно обучать их в корпоративном университете с применением углубленной программы адаптации, а весь этот период кадровые бреши прикрывать либо временной «заморозкой деятельности», либо группой проектников, легких на подъем и готовых к поддержанию стандартов компании, так как в их сознание они уже давно и успешно внедрены.
  • Детально прописывай и согласовывай по системе 360° паспорт проекта. Поразительно, но до сих пор шаги в регионы делаются крайне неумело и нелепо. Даже в серьезных организациях можно увидеть паспорт проекта, в который цифры подбора и вознаграждений на местах просто подставлены или вписаны задним числом. Тогда как простой мониторинг компенсационных пакетов в конкретном регионе с одной стороны и анализ баланса выпускников профильных вузов и предприятий, конкурирующих за эти кадры, с другой покажет, что темпы подбора будут в разы ниже запланированных, а ожидаемые соискателями доходы – выше. Таким образом, стоимость и график проекта «рвет» на части вовсе не стихийное бедствие и не обстоятельства непреодолимой силы, а простая наивность и лень. На чем основаны такие иллюзии, остается только гадать.
  • Соблюдай норму управляемости. Менеджеры центрального офиса не могут объять необъятное. Директор филиальной сети, у которого сначала было четыре филиала, а потом за год-полтора стало семь, должен проявить недюжинные управленческие и личностные способности, чтобы не утратить эффективности без расширения штата. Анализ деятельности при такой динамике иногда показывает, что штатная единица ассистента или заместителя была бы дешевле и полезнее, чем бесконечные командировки директора, который по каждому вопросу вынужден срываться на другой конец страны.
  • Найми человека, действительно умеющего «резать косты». К сожалению, в разумном подходе это редкостное явление. Сокращать издержки чаще умеют так, что данный процесс некоторое время спустя обходится втридорога. Наняли руководящего сотрудника, которого горячо рекомендовал клиент в этом регионе (и не подумали, почему он так старается его «сплавить»); взяли в субаренду офис у предпринимателя по «шапочному знакомству», потому что подешевле и договор попроще, а минусы локации и юридических подвохов выявились позднее и сразу с убытками и т.д. Не счесть таких примеров и не уволить всех таких «советчиков».
  • Пересмотри систему мотивации. Кроме стимулирования топов (см. выше), важным критерием эффективности системы вознаграждения достижений является и та логика, с применением которой выстроены отношения с руководителем на местах. Если его вознаграждение необоснованно завышено с самого начала или структурно не привязано к бонусу (просто высокий оклад) и поставлена цель при наличии сегодня в штате 5 человек взять, адаптировать и обучить в течение года еще 45, то неудивительно, что эти процессы будут притормаживаться. Стимула к росту штата (и неизбежному росту проблем) у руководителя нет. Если ситуация зеркальная, то есть компенсация руководителя слишком низкая и он подозрительно на это не жалуется, то можно быть уверенным, что он «добирает» свое любым иным путем. И полное перекладывание собственных обязанностей на мидл-менеджеров – самое невинное последствие. Как правило, этот «экономичный» руководитель подворовывает прямым и косвенным образом (подделывая документы), оказывает услуги работодателю через подставную фирму по завышенным тарифам, ведет параллельный бизнес, «сливает» информацию конкурентам или банально аккумулирует товарно-материальные ценности, чтобы в период максимального скопления их в его руках просто исчезнуть.
    Если компенсация руководителя слишком низкая и он подозрительно на это не жалуется, то можно быть уверенным, что он «добирает» свое любым иным путем.
  • Укрупняй или дроби филиалы, не бойся экспериментировать с их масштабами и границами. Логистические потоки в нашей стране устроены таким образом, что нередко граничащие друг с другом области или республики легче привязать к двум соседним филиалам, чем объединять. Первое деление может быть не всегда удачным, особенно если компания только выходит в регионы и все делает из центрального офиса. Надо поездить по стране и посидеть в поездах, изучать маршруты на местных вокзалах, чтобы нарисовать живую структуру. Стоя у карты в офисе, это не всегда можно сделать удачно.
  • Прислушивайся к поправкам, которые вносит жизнь. Структура, в которой четко прописано, на какую площадь в км² и на какое население положен офис того или иного состава, вызывает несомненное уважение, но может сбоить. Это связано со многими факторами – региональными, климатическими, дорожно-транспортными; играет роль экономическая активность населения, преобладающие страты местного общества, уровень образования и доходов, а также многое другое. Поэтому первоначальные планы могут реализовываться с существенными отклонениями, в реакции на которые нужна гибкость и открытость.

Данный свод нехитрых правил поможет извлечь из первого не вполне удачного опыта хороший урок. Главное, чтобы компания, которая дополнит и расширит этот список, понимала, что она за него уже однажды заплатила.

Назад