Статья содержит обзор практик оплаты труда в лидирующих проектно-изыскательских организациях Германии, Франции и Канады, которые являются потенциальными конкурентами отечественных компаний как на рынке проектных работ, так и на рынке труда. Анализ зарубежного опыта позволяет сделать выводы и рекомендации для российских компаний о пересмотре структуры затрат на персонал и переводе затрат на социальный пакет в заработную плату.
Основная конкуренция на рынке проектно-изыскательских работ в железнодорожной отрасли сложилась в сегменте ОАО "РЖД". В 2010 - 2011 гг. на трех крупнейших участников приходилось свыше 70% рынка в сегменте ОАО "РЖД". Общее количество конкурентов в сегменте ОАО "РЖД" составляет более 140 компаний, включая небольшие проектные бюро и строительные фирмы.
Потенциальную угрозу выхода на рынок проектирования железнодорожной инфраструктуры представляют иностранные игроки. Конкурентами отечественных компаний на рынке проектно-изыскательских работ в ближайшее время могут стать иностранные компании, обладающие технологиями проектирования высокоскоростных железнодорожных магистралей, а также более высоким уровнем концентрации трудовых и материальных ресурсов. Среди них выделяются Siemens (Германия), Alstom (Франция), Bombardier (Канада).
Поскольку конкуренция на рынке проектно-изыскательских работ влечет за собой конкуренцию на отраслевом рынке труда, возникает необходимость исследования зарубежного опыта оплаты труда в проектно-изыскательских организациях.
Опыт Германии (на примере компании Siemens AG)
Департамент "системы рельсового транспорта" - одно из ведущих и наиболее быстро растущих подразделений компании "Сименс". Департамент является поставщиком интегрированных решений для рельсового транспорта. Обладает успешным опытом реализации проектов "под ключ" в области высокоскоростного сообщения [1].
Основой системы оплаты труда является структура должностной иерархии, основанная на оценке каждой позиции. Ежегодно проводится пересмотр номенклатуры должностей. При формировании окладов используется система грейдов с широкополосной (broadbanded) структурой. Оклады дифференцированы для различных подразделений.
Широкие полосы включают в себя должности, имеющие разную ценность, что может привести к несправедливому уровню вознаграждения, поэтому акцент в определении заработной платы смещается на рыночные значения, а не на ценность должности при оценке. Это вызывает необходимость проведения регулярного анализа рынка труда в части, касающейся рыночных тенденций в политике вознаграждения, и даже в какой-то мере - зависимость от данных обзоров заработных плат.
Увеличение оклада происходит в зависимости от стажа работы и успехов (service-related pay). По сути, оплачивается стаж работы в компании при достижении определенного уровня результативности, что не мотивирует в достаточной мере на рост результативности, а только на сохранение ее на определенном уровне. Данная система приводит к сложностям в мотивации молодых специалистов и специалистов, которые получили опыт, не получив стажа, и новых сотрудников, но помогает удерживать ключевых работников, повышает лояльность, позволяет экономить на неэффективных работниках.
Применяется гибкая система премий, зависящих от показателей работы группы, отдела и индивидуальных результатов, а также годовой бонус (в некоторых подразделениях - полугодовой). Для совокупного размера премий устанавливается ограничение. Некоммерческие подразделения, связанные с продажами, имеют оклад и премию, зависящую от объема реализации.
Среди дополнительных элементов системы оплаты труда можно выделить: бонусные планы для руководителей высшего звена, планы участия в прибыли, бонус удержания, пенсионные планы.
Социальный пакет в зависимости от позиции может включать в себя мобильную связь, кредитные карты, автомобиль, компенсацию затрат на релокацию при кадровом перемещении, медицинское страхование и т. д.
Политика управления рабочим временем: посменная работа, временная работа, политика предоставления отпусков, оплата переработок, удаленная работа.
Опыт Франции (на примере компании Alstom)
Компания Alstom - один из мировых лидеров в области транспортной инфраструктуры. Предлагает комплексные инновационные решения для высокоскоростного железнодорожного сообщения в сложных географических условиях с минимальными потерями в скорости поездов при сохранении комфорта для пассажиров [2].
Компенсационный пакет компании формируется дифференцированно с учетом различных уровней ответственности сотрудников, достижения целей, опыта и вклада. В компенсационный пакет входит базовый размер годовой заработной платы, а также он может включать в себя такие элементы, как:
- переменная часть заработной платы и краткосрочные стимулы;
- получение доли прибыли;
- пособия и пенсии;
- схемы приобретения акций работниками;
- долгосрочные стимулы, например опционы на акции.
Социальный пакет является важнейшей частью общего вознаграждения. Особое внимание уделяется его соответствию различным потребностям сотрудников. Включает различные виды страхования (медицинское, пенсионное и др.).
Особый интерес во французском опыте представляет методика формирования премиального фонда из прибыли компании по формуле:
премиальный фонд = (чистая прибыль - 5% стоимости капитала) - 0,5 доли заработной платы в добавленной стоимости
Из формулы следует, что премиальный фонд формируется в случае, если чистая прибыль компании превышает стоимость капитала более чем на 5%. Эти 5% стоимости капитала вычитаются из чистой прибыли, образуя своего рода плату акционерам, и тем самым защищают права собственников. Доля работников составляет 0,5 норматива соответствующей доли заработной платы в добавленной стоимости.
Вознаграждение из премиального фонда выплачивается как за индивидуальный, так и за коллективный вклад в результаты работы.
К мотивационной составляющей компания также относит множество программ обучения и развития.
Опыт Канады (на примере компании Bombardier Inc.)
Компания Bombardier Inc. - глобальная корпорация со штаб-квартирой в Канаде, мировой лидер в предложении инновационных решений в области транспорта, подвижного состава и оборудования для рельсового транспорта, подразделение Bombardier Transportation разрабатывает и производит железнодорожную технику. Компания Bombardier получила эксклюзивные права на поставку подвижного состава для автоматизированных систем перевозки пассажиров для зимних Олимпийских игр 2010 г. [3].
Оплата труда выстраивается на принципах управления результативностью (performance management). Главная особенность системы оплаты труда компании - использование и постоянное совершенствование системы ключевых показателей эффективности (KPI), направленных в первую очередь на выявление и устранение проблемных моментов в работе, а также на укрепление связи с бизнес-целями организации и информирование работников о желаемых для компании поведении и компетенциях. При этом в компании функционирует множество кросс-функциональных групп, имеющих общие KPI и цели.
Важнейшим основополагающим элементом системы мотивации компания считает карьерное развитие своих сотрудников.
В компании имеется социальный пакет с отдельными социальными гарантиями для талантливых сотрудников.
Оплата труда в организациях со смешанным капиталом
(на примере компании "Бомбардье Транспортейшн (Сигнал)")
ООО "Бомбардье Транспортейшн (Сигнал)" - совместное предприятие концерна Bombardier Transportation, штаб-квартира которого расположена в Германии, и ОАО "Российские железные дороги". Компания занимается разработкой, производством и обслуживанием средств железнодорожной автоматики; основное направление деятельности - оснащение железнодорожных станций системами микропроцессорной централизации стрелок и сигналов. Является лидером на российском рынке систем обеспечения безопасности движения поездов на железнодорожном транспорте. Предлагаемый портфель инновационных технологий ECO4 (энергия, эффективность, экономика и экология) способствует общему повышению эксплуатационных качеств поездов [4].
Основной акцент в оплате труда компания делает на обеспечение конкурентоспособной заработной платы. Для этого ежегодно проводится анализ рынка труда. Индивидуальные достижения и групповые результаты вознаграждаются посредством системы бонусов.
Как и во всех дочерних компаниях ОАО "РЖД", сотрудникам предоставляется широкий спектр социальных гарантий. В социальный пакет входят различные виды страхования (страхование жизни, добровольное медицинское страхование, страхование работников, выезжающих за рубеж), оплата мобильной связи и проезда.
Сотрудники имеют приоритетное право замещать вакансии, дающие возможности карьерного роста, с соответствующим повышением заработной платы. Ежегодно составляются программы индивидуального развития, на основании которых сотрудники направляются на профессиональные семинары и тренинги личностного роста.
Подход лидеров
Анализ зарубежного опыта оплаты труда в проектно-изыскательских организациях показывает, что лидеры рынка выстраивают систему оплаты труда на основе:
- конкурентоспособного уровня постоянной (гарантированной) части заработной платы с учетом характеристик должностей и компетенций работников;
- системы премирования за индивидуальные и коллективные результаты труда;
- социального пакета, состоящего в основном из страховых программ;
- индивидуального подхода к ключевым категориям работников (топ-менеджмент, таланты и др.).
Такой сбалансированный подход кажется очевидным как с теоретической, так и с прикладной точек зрения, однако российские проектно-изыскательские организации в настоящее время испытывают ряд сложностей в его применении. Например, в силу действующих институциональных ограничений (отраслевое соглашение, коллективные договоры с профсоюзными организациями) российские компании вынуждены финансировать расширенный социальный пакет, включающий множество льгот для наименее производительных работников (находящихся в отпусках по уходу за ребенком; лиц пенсионного возраста с большим стажем работы независимо от производительности их труда; бывших работников и т. д.) [5]. Такая вынужденная дорогостоящая социальная нагрузка препятствует установлению высокого уровня заработной платы (как постоянной, так и переменной частей) для основной массы работников, что мешает российским компаниям достойно и эффективно выдерживать конкуренцию на рынке труда.
На основе анализа зарубежного опыта оплаты труда можно порекомендовать российским проектно-изыскательским организациям пересмотреть структуру затрат на персонал. Простое секвестирование льготных статей коллективного договора могут не допустить профсоюзы, в этой ситуации выходом может стать перевод затрат на социальный пакет в заработную плату работников.
Библиографический список
1. Системы рельсового транспорта // Сайт компании Siemens [Электронный ресурс]. URL: w3.siemens. ru.
2. Remuneration and benefits // Сайт компании Alstom [Электронный ресурс]. URL: alstom. com.
3. Компания Bombardier поможет Олимпийским играм 2010 года в Канаде стать исключительно ярким событием. 19.06.2008 [Электронный ресурс]. URL: aviaport. ru.
4. О компании Bombardier Transportation [Электронный ресурс]. URL: engeneer-job. ru.
5. Митрофанова Е. А. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 8. С. 30 - 34.
Ю. Рогожникова Аспирант кафедры экономики труда и персонала экономического факультета МГУ им. М. В.Ломоносова,
главный специалист по труду и заработной плате ОАО "Росжелдорпроект"
