Рекрутинговая стратегия, о которой вы еще не слышали: "найм-поглощение"

Рекрутинговая стратегия, о которой вы еще не слышали: "найм-поглощение"

Если в недалеком прошлом, читая новости о слиянии/поглощении, вы размышляли, почему такой гигант снизошел до покупки какого-то неприбыльного стартапа с непрофильными продуктами и решениями совсем в другой области, то теперь знаете ответ. Эта стратегия получила больше медийного внимания после того, как новый CEO компании Yahoo Марисса Майер (Marissa Mayer) публично объявила о своих планах. Подобные шаги активно предпринимал бывший работодатель госпожи Майер, компания Google. В свою очередь Марк Цукерберг открыто заявлял, что «Facebook ни разу не покупал компании ради самих компаний. Мы делаем это, чтобы получить отличных сотрудников».

Таким образом, найм-поглощение резко контрастирует с традиционным наймом персонала в крупные корпорации. Последнее не слишком эффективно, если ваша цель — привлечение профессионалов-новаторов, которые предпочитают работать в динамичных стартапах, а не на скучных, как им видится, должностях в транснациональных компаниях.

Работодатели осознали, каким высоким инновационным потенциалом обладают талантливые команды, задействованные именно в стартапах.

Премущества такой стратегии

Данная стратегия зародилась во времена, когда крупные технологические компании ввели ограничения на переманивание сотрудников друг у друга, заключая так называемые договоры об их неприкосновенности («non-poach» agreements). И хотя такие договоренности сейчас уже не работают, найм-поглощение стало еще более распространенным. Причина в том, что работодатели осознали, каким высоким инновационным потенциалом обладают талантливые команды, задействованные именно в стартапах.

Настоящий Священный Грааль для рекрутеров сегодня — это новаторы, креативщики и «фиолетовые белки» (purple squirrels), то есть редчайшие, уникальные таланты, способные полностью изменить бизнес-стратегию. Их ценность в том, что они могут мыслить нестандартно все 24 часа в сутки и генерировать революционные идеи, например мобильные приложения, игры и приложения к социальным сетям.

Такие люди, как правило, предпочитают свободу стартапов и даже не рассматривают возможность работы в крупных корпорациях. Стратегия найма-поглощения как раз и позволяет гигантам заполучить команды подобных сотрудников, просто купив сам стартап. Эти действия не лишены риска, но в стратегическом аспекте имеют многочисленные преимущества. 

• Вы получаете всю команду целиком и сразу, тогда как при традиционном найме можете получить только отдельных сотрудников. Очевидно, что приобретаемый коллектив уже сработался, поэтому нет необходимости работать над его адаптацией, сплоченностью и сотрудничеством. Если вам удастся сохранить эту целостность, команда будет способна годами генерировать инновационные решения.
• Вы приобретаете нестандартных кретиащиков и новаторов — именно такими специалистами славятся стартапы. Применяя стратегию найма-поглощения, вы не только получаете идеи и инновации, но и способность новых сотрудников генерировать новые идеи в будущем уже на благо вашего бизнеса.
• Вы получаете и CEO в придачу, так как в процессе приобретения компании целиком частью сделки обычно становится и ее генеральный директор — творческий вдохновитель. Таким образом, вы получаете не только его идеи, но и навыки успешного лидера и умение управления данной командой творческих людей. Взамен стартапщики получают возможность использовать известный бренд и ресурсы фирмы-покупателя в качестве платформы для распространения своих идей.
• У приобретенной команды уже есть успешный опыт разработки жизнеспособного продукта или решения, а значит, вы получаете высокоорганизованных и эффективных сотрудников. К тому же они, скорее всего, продемонстрировали свою мотивацию работать в режиме переработок и минимальных ресурсов.
Взамен стартапщики получают возможность использовать известный бренд и ресурсы фирмы-покупателя в качестве платформы для распространения своих идей.
• Ни одна другая рекрутинговая стратегия не будет столь эффективна. Несмотря на то, что ведущие компании типа Google обладают сильнейшим брендом работодателя, стартапы и сотрудники с предпринимательским складом смотрят на них с неким предубеждением. Поэтому те, кто сегодня выбирают стартап, вряд ли когда-нибудь рассмотрят работу в таком гиганте, а если и рассмотрят, то до 90% соискателей будут отвергнуты рекрутерами как «не вписывающиеся в культуру большой корпорации».
• На начальном этапе команды смирятся с новой участью. Именно потому, что их покупали как единое целое, и потому, что они вместе прошли через организационную неразбериху, они будут действовать слаженно и по-товарищески. По крайней мере сотрудники изначально договорятся, как эффективно защищать друг друга от корпоративных захватов. Если лидер творческой группы достаточно подготовлен, он сможет убедить коллег, что частью плана по приобретению является защита или изоляция от корпоративных вмешательств, как минимум на начальном этапе. Например, корпорация Google часто позволяет новой организации продолжать функционировать в качестве независимого бизнес-подразделения (как в случае с каналом YouTube). Однако иногда корпорация ликвидирует производимый стартапом продукт или решение. Очевидно, что успешно проведенные наймы-поглощения в прошлом всегда помогут большим компаниям развеять возможные сомнения. Во многих случаях в подобные соглашения включаются средства для стимулирования команд к присоединению.
Каждый из участников стартапов осознает, что один из возможный вариантов развития — это как раз покупка более крупной компанией.
• Специалисты останутся в компании, если к ним применять правильную стратегию удержания. Факторы, удерживающие сотрудников стартапов от работы в крупных корпорациях, могут заставить их в конечном счете уйти от нового работодателя. Минимизировать этот процесс на какое-то время помогут хорошо структурированные компенсационные пакеты и опционы. На практике случается, что, испытав преимущества сильного бренда, лучшей оплаты труда, льгот и ресурсов, многие видят долгосрочную перспективу и остаются.
• В конечном итоге произойдет акклиматизация, то есть естественный процесс для любого сотрудника, перемещенного в новую среду. У многих даже исчезнет былая неприязнь по отношению к миру больших корпораций, и они с готовностью отдалятся от стартапных команд, чтобы окунуться в мейнстрим.
• Быть купленными — в сущности, вполне приемлемая цель участников стартапов. Каждый из них осознает, что один из возможный вариантов развития — это как раз покупка более крупной компанией. Поэтому в начале, когда будет объявлено о сделке, сопротивление маловероятно. «Купленные» сотрудники могут спасти лицо, потому что теперь у них есть внушающие доверие аргументы для объяснения случившегося, что-то вроде «нет, мы не проиграли, наоборот, мы были так успешны, что нас выкупили всей командой». Во многих случаях деньги, полученные в результате сделки командой стартапа, также могут смягчить удар. Сотрудники на новом месте не потребуют компенсации выше рыночной (как следствие, не возникнет и никакой дезорганизации), потому что львиная доля их вознаграждения заложена в бонусе, составляющем их выкуп из стартапа (который, кстати, облагается налогами как доход от капитала). Что касается нестабильных стартапов, инвесторы также поддерживают сделки по их приобретению, потому что и деньги возвращаются, и учредители спасают лицо и не вредят репутации в глазах венчурных капиталистов.

• В чем будет заключаться роль специалистов по подбору персонала

  Поскольку стратегия найма-поглощения подразумевает покупку целых компаний, естественно, за основу следует принимать коэффициент окупаемости инвестиций (показатель ROI). Управляющие подбором также должны будут продемонстрировать стратегическое мышление, иначе их вообще не привлекут к процессу. Если руководство компании-покупателя настроено скептически, эксперты в области рекрутинга должны будут продемонстрировать все положительные результаты в результате найма-приобретения (включая квалификацию специалистов, продукты, патенты, новых клиентов) и доказать, что добавленная стоимость превышает затраты.

  В эти расчеты также следует включить задержки и расходы по подбору того же количества и качества сотрудников, но по стандартным рекрутинговым каналам. Очевидно, что управляющим процессом необходимо будет совместно с CFO продемонстрировать преимущества (эффективность, стоимость) подбора персонала через покупку стартапа по сравнению с традиционными подходами.

  Когда управленческий костяк уже нанят, роль рекрутмента меняется: теперь задача состоит в разработке критериев оценки компаний на предмет самого большого процента требуемых сотрудников. Когда критерии сформулированы, рекрутерам понадобится процесс идентификации и оценки качества талантов по каждой потенциальной сделке найма-поглощения.

  Несколько фирм попробовали так называемые lift outs, в ходе которых они нанимают одну целостную команду, но в результате получают несколько разных.

  И напоследок

  Обсуждать стратегии слияний и поглощений одновременно с корпоративным рекрутингом пока еще непривычно, но ряд компаний уже постиг преимущества комбинирования этих двух стратегий. Несколько фирм попробовали так называемые lift outs, в ходе которых они нанимают одну целостную команду, но в результате получают несколько разных. И хотя такие компании, как Facebook, рапортуют о феноменальных успехах, другие, например Apple, столкнулись с определенными проблемами (они, как пишут, использовали найм-поглощение при приобретении специалистов по картографии для мобильных приложений).

  Таким образом, доктор Джон Салливан рекомендует серьезно рассмотреть возможность применения найма-поглощения тем компаниям, которые хотят попробовать стратегические и смелые подходы при подборе персонала.

  Автор статьи — доктор Джон Салливан (Dr. John Sullivan, a professor of management at San Francisco State University), известный консультант, спикер и новатор в области управления персоналом, среди клиентов которого значатся компании из списка «Fortune 500» и Силиконовой долины. В прошлом Chief Talent Officer в компании Agilent Technologies (мировой лидер в области измерений, отделилась от Hewlett Packard в ходе реорганизации в 1999 году; численность — 43 тысячи сотрудников); в настоящее время — профессор менеджмента в Государственном университете Сан-Франциско. Журнал«Fast Company» назвал его «Майклом Джорданом в области подбора и найма талантов».