HR-бренд — это не только бренд компании на внешнем рынке, для персонала сама компания также становится брендом, уверена Екатерина Широких, директор по развитию бизнеса EXECT Business Training. HR-бренд складывается из многих составляющих, которыми достаточно сложно управлять, ведь основной канал, через который бренд транслируется на рынок, — это отношение к компании ее сотрудников: бывших сотрудников и тех, которые работают в ней сейчас. Поэтому при создании HR-бренда в первую очередь стоит обратить внимание на внутренний HR-бренд, чтобы те имиджевые акции и рекламные кампании, которые позиционируют компанию на рынке труда, не противоречили мнениям сотрудников, которые они про компанию транслируют, рекомендует она.
Один из главных показателей силы HR-бренда — это уровень текучести персонала на разных позициях (от рядовых сотрудников до руководителей) и срок закрытия вакансии. Чем привлекательнее бренд, тем быстрее отзываются кандидаты, тем больше их приходит, тем шире выбор у работодателя и тем быстрее можно найти того, кто нужен, рассказывает Юлия Капитанчук, партнер консалтинг-центра «Шаг». Кадровые агентства хорошо это видят и знают.
«В условиях активного роста уход каждого специалиста критичен, так как новый поиск отнимет много ресурсов, — соглашается Анна Елохина, директор по персоналу компании Acumatica (ИТ-компания, головной офис которой находится в Сиэтле). — Но сроки закрытия вакансий — не наш показатель, мы в этом деле не спешим. Зато обращаем внимание на количество откликов на вакансии. На наш взгляд, это один из самых простых и наглядных способов понять, насколько потенциальным кандидатам интересна наша компания и насколько вы как HR-бренд известны на рынке».
Есть еще один критерий, о котором не все работодатели любят говорить: сильный бренд позволяет экономить до 20% на окладах сотрудников, по оценке Капитанчук, примерно на столько работодатель может сбить среднерыночную зарплату нанимаемого специалиста.
О силе HR-бренда говорит также уровень позиции, с которой приходит в компанию соискатель, продолжает она. Например, на предыдущем месте человек был директором склада, а на новом стал начальником одного из подразделений склада и при этом доволен.
Опыт компаний это подтверждает. «Чаще всего к моменту, когда мы готовы сделать предложение, у кандидата есть выбор, — делится Настасья Савина, HR-директор и вице-президент по корпоративным коммуникациям компании ABBYY. — Приятно, что в большинстве случаев выбирают нас. При этом многие идут на понижение в должности или статусе, чтобы заниматься более интересными задачами в нашей компании».
Эдуард Бабашкин, бизнес-тренер и руководитель портала HRM.ru, предлагает еще один критерий для оценки бренда на рынке труда: процент кандидатов, которые сами приходят в компанию.
Оценить вовлеченность
Различные рейтинги показывают, что у лучших работодателей выше показатель лояльности и вовлеченности сотрудников (см. тексты на стр. 25 и 26).
Егор Руди, гендиректор Eruditor-Group (российский агрегратор услуг частных специалистов, который предоставляет им площадку для онлайн-продаж), рассказывает, что в оценке вовлеченности персонала его компания прежде всего ориентируется на производительность труда сотрудников. Тренинговый центр анализирует ее ежедневно и выявляет метрики, которые у каждого конкретного человека ниже других. После этого разрабатывается программа обучения, и тренер получает премию, если показатели у людей резко улучшаются.
«Мы обращаем внимание на готовность наших сотрудников выполнять работу, которая выходит за рамки их должностных инструкций: например, писать в блог компании, активно участвовать в проектах внутренней жизни, преподавать студентам трех наших кафедр и другим сотрудникам в рамках внутреннего образовательного проекта ABBYY Academy», — добавляет Савина из ABBYY.
В компаниях с сильным HR-брендом даже инвестиции в обучение сотрудников рассматривают не как что-то само собой разумеющееся, а как то, что требует отдачи и от людей — например, обязательства отработать в компании несколько лет. Работодатели называют это повышением эффективности затрат на образование. «В случае дорогого внешнего обучения с людьми заключается ученический договор, согласно которому сотрудник должен будет вернуть часть затрат, если быстро уйдет из компании, — поделилась Савина. — Иногда ставятся индивидуальные цели, при достижении которых продолжается корпоративное финансирование образования».
Укрепляйте бренд вовне
На российском рынке работодателей, которые следят за своим HR-брендом или вообще стараются его поддерживать, не так много, считает Дмитрий Поздяков, HR-менеджер венчурного фонда Runa Capital. По его мнению, большинство продвинутых HR-брендов сформировано не за счет программ лояльности персонала, а благодаря качеству работы компании или ее продуктов. «Мы ориентируем наших стартаперов на то, чтобы они чаще рассказывали о своей компании в СМИ, на конференциях и в блогах, — говорит Поздяков. — Со временем это помогает быстро находить сотрудников высокой квалификации».
Бренд работодателя в современном мире очень тесно должен быть связан с коммерческим брендом организации, напоминает Широких. Тот сервис, который получают клиенты, во многом зависит от отношения сотрудников компании к клиентам. А сотрудники будут стараться для них только в том случае, когда работодатель воспринимает сотрудников как своих клиентов.
Эффективность HR-бренда должна оцениваться на стыке данных внешней оценки и оценки вовлеченности сотрудников и удовлетворенности их работой в компании, говорит Широких. Можно сделать прекрасную рекламную кампанию, но, если при этом основная масса сотрудников, выходя из офиса, несет негативные ощущения, это несет большой риск. Поддавшись на обещания внешнего бренда, кандидаты будут приходить в компанию, но быстро уйдут, потому что увидят противоречия между тем, что им пообещали, и тем, что есть.
